《物流案例與實(shí)踐（一）》模擬試題

模擬試題A 

注意事項(xiàng)：

1.本課程試卷只有Ⅱ卷，共10頁(yè)（第1—第10頁(yè)）。請(qǐng)考生用鋼筆或圓珠筆將答案直接寫(xiě)在試卷上。 

2.答卷前將密封線(xiàn)內(nèi)的項(xiàng)目填寫(xiě)清楚，同時(shí)填寫(xiě)自己的作為號(hào)。

案例分析題（案例一30分，案例二30分，案例三40分，共計(jì)100分）

案例一：

中外運(yùn)空運(yùn)信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目

　項(xiàng)目背景

　中外運(yùn)空運(yùn)發(fā)展股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中外運(yùn)空運(yùn))作為上市公司，是國(guó)內(nèi)空運(yùn)代理行業(yè)中的龍頭企業(yè)。近幾年中外運(yùn)空運(yùn)通過(guò)合縱連橫等手段使自身的營(yíng)運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)迅速?gòu)娜珖?guó)的十個(gè)擴(kuò)大到三十五個(gè)，在業(yè)務(wù)上取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，并保持著營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。然而，中外運(yùn)空運(yùn)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在發(fā)生著深刻的變化，工作重心正逐步從做大(上規(guī)模、輕效益、粗放管理)向做強(qiáng)(重管理、重效益、重服務(wù))轉(zhuǎn)變，在快速變化的外部環(huán)境面前迫切需要：

l          提高內(nèi)部運(yùn)作效率，提高企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)管理水平并降低整體作業(yè)成本

l          加強(qiáng)跨地區(qū)、跨部門(mén)的協(xié)同工作

l          提高業(yè)務(wù)的規(guī)范程度，給客戶(hù)以統(tǒng)一形象

l          加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)的服務(wù)，特別是對(duì)大型制造和分銷(xiāo)企業(yè)的服務(wù)

中外運(yùn)空運(yùn)做強(qiáng)的基礎(chǔ)之一就是要擁有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。由于缺乏整體的規(guī)劃，同時(shí)也由于中外運(yùn)空運(yùn)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的不斷變化，作為中外運(yùn)空運(yùn)基礎(chǔ)信息平臺(tái)的貨運(yùn)作業(yè)系統(tǒng)經(jīng)歷了兩年多時(shí)間的建設(shè)，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，問(wèn)題集中體現(xiàn)在系統(tǒng)只解決了部分網(wǎng)點(diǎn)的局部操作需求，忽視了公司整體需求以及各公司需求的差異性。一方面不能滿(mǎn)足所有分公司的作業(yè)需求，同時(shí)也不能很好地支持分公司之間跨區(qū)域業(yè)務(wù)的協(xié)作，使系統(tǒng)的使用和推廣工作進(jìn)展緩慢。

項(xiàng)目階段

基于背景中描述的情況，中外運(yùn)空運(yùn)于2001年底委托惠普公司進(jìn)行其信息系統(tǒng)建設(shè)的規(guī)劃和實(shí)施，到目前為止項(xiàng)目已進(jìn)展到第三期。惠普在項(xiàng)目中為中外運(yùn)空運(yùn)提供了全方位的服務(wù)：

為期三周的discovery workshop，基于bita方法論，運(yùn)用重點(diǎn)訪(fǎng)談、資料分析、戰(zhàn)略研討等多種手段了解了中外運(yùn)空運(yùn)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，確定了與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相符的it及信息系統(tǒng)建設(shè)的策略和階段，提供了it規(guī)劃的咨詢(xún)服務(wù)，并最終確認(rèn)了進(jìn)一步的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃；

為期四個(gè)月的需求調(diào)研和貨運(yùn)信息系統(tǒng)的概要設(shè)計(jì)，明確了總部及35家分公司對(duì)信息系統(tǒng)的需求，完成了系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，并利用面向?qū)ο蟮脑O(shè)計(jì)方法完成了貨運(yùn)信息系統(tǒng)的概要設(shè)計(jì)；

貨運(yùn)信息系統(tǒng)實(shí)施的第一期已進(jìn)入試運(yùn)行階段，惠普為項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)提供了項(xiàng)目管理服務(wù)以及包括系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼質(zhì)量控制、測(cè)試、運(yùn)營(yíng)實(shí)施等在內(nèi)的全方位的服務(wù)。

客戶(hù)反饋

在為期一年的實(shí)施過(guò)程中，中外運(yùn)空運(yùn)對(duì)惠普咨詢(xún)顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)精神和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)給予了高度的評(píng)價(jià)，同時(shí)經(jīng)過(guò)客戶(hù)的測(cè)試和一個(gè)階段的試運(yùn)行，客戶(hù)認(rèn)為系統(tǒng)已經(jīng)達(dá)到甚至部分功能已經(jīng)超過(guò)了預(yù)期，并已經(jīng)和惠普公司簽訂了進(jìn)一步的合作協(xié)議。

根據(jù)以上案例，回答問(wèn)題1和問(wèn)題2，本題總分30分。

1．中外運(yùn)空運(yùn)信息系統(tǒng)的推行是為了解決什么問(wèn)題？（10分）

2．本案例中，中外運(yùn)公司推動(dòng)空運(yùn)信息系統(tǒng)的主要是從什么開(kāi)展？（20分）

案例二：

世華集團(tuán)是我過(guò)著名的家電制造企業(yè)，近年來(lái)以國(guó)際化為起點(diǎn)，在全球范圍內(nèi)建立了一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，充分利用中國(guó)的制造資源，通過(guò)品牌建設(shè)的方式使企業(yè)得到了迅速發(fā)展。家電行業(yè)是一個(gè)成熟的行業(yè)，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到白熱化狀態(tài)，行業(yè)的整體利潤(rùn)不段呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。該公司為了應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，在1999年啟動(dòng)了以供應(yīng)鏈戰(zhàn)略為核心的業(yè)務(wù)流程再造。在這場(chǎng)至今還在繼續(xù)的管理變革中，主要從物流、商流、資金流和信息流四方面對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式等方面進(jìn)行了大幅度的改革，從而獲得新的企業(yè)優(yōu)勢(shì)。

為了配合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的順利實(shí)施，集團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立物流推進(jìn)部門(mén)。并指派劉志國(guó)先生作為部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有領(lǐng)部件的采購(gòu)、配送和成品的倉(cāng)庫(kù)、分撥等工作。

作為本次改革的核心部分，整合采購(gòu)環(huán)節(jié)工作卻遭到了很大的阻礙；集團(tuán)不的按供應(yīng)商數(shù)量眾多，供應(yīng)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，從總體上來(lái)看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)水平低的現(xiàn)象。淘汰供應(yīng)商的工作更成為眾多矛盾的焦點(diǎn)。對(duì)此，劉先生開(kāi)始進(jìn)行了供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)化規(guī)劃工作。通過(guò)建立起一整套供應(yīng)商評(píng)估體系來(lái)完成采購(gòu)環(huán)節(jié)的變革。并設(shè)立若干主要衡量指標(biāo)，逐步淘汰不合格供應(yīng)商，重點(diǎn)因如擁有長(zhǎng)期供貨經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際供應(yīng)商，依靠供應(yīng)商資源搭建國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)（迅速提高產(chǎn)品以質(zhì)量和成本為核心的競(jìng)爭(zhēng)力，積極推進(jìn)國(guó)際供應(yīng)商參與世華產(chǎn)品前端開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，從根本上提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)作（供應(yīng)商優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使供應(yīng)商由原來(lái)的3200家優(yōu)化至目前的700多家。國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了80%，并且仍在不段提高，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

根據(jù)以上案例，回答問(wèn)題1和問(wèn)題2，本題總分30分。

1．一套科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估體系應(yīng)該包括哪些關(guān)鍵因素？（10分）

2．本案例中，增加國(guó)際供應(yīng)商對(duì)物流管理所帶來(lái)的難度是什么？（20分）

案例三：

聯(lián)合公司是一家全球性的連鎖零售企業(yè)，在北京地區(qū)開(kāi)出一百多家便利超市。最近一段時(shí)間，各個(gè)超市對(duì)貨品供應(yīng)和物流服務(wù)投訴較多，聯(lián)合公司選定了8個(gè)項(xiàng)目（貨品價(jià)格、貨品質(zhì)量、品項(xiàng)完整性、配送正確率、預(yù)定送貨日期、訂單完整性、缺貨通知、緊急送貨），對(duì)5個(gè)有代表性的超市進(jìn)行了調(diào)研，讓客戶(hù)每個(gè)項(xiàng)目的重要性作出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果見(jiàn)下表：  

超市對(duì)各項(xiàng)目的重要性評(píng)價(jià)

同時(shí)，聯(lián)合公司讓客戶(hù)對(duì)這些項(xiàng)目公司服務(wù)表現(xiàn)良好性進(jìn)行了評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果見(jiàn)下表

超市對(duì)各項(xiàng)目的服務(wù)表現(xiàn)良好性的評(píng)價(jià)

根據(jù)以上案例，回答問(wèn)題：

①．請(qǐng)你根據(jù)案例中給出的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，計(jì)算每個(gè)項(xiàng)目的平均值，填如下表，然后畫(huà)出績(jī)效評(píng)估矩陣，并把調(diào)研項(xiàng)目的序號(hào)填入所畫(huà)出的績(jī)效評(píng)估矩陣中。

②． 根據(jù)矩陣分析結(jié)果，說(shuō)明聯(lián)合公司對(duì)哪些項(xiàng)目的服務(wù)一定要提高？對(duì)哪些項(xiàng)目的服務(wù)要提高？對(duì)哪些項(xiàng)目的服務(wù)要維持/提高？對(duì)哪些項(xiàng)目的服務(wù)要維持？

模擬試題B

注意事項(xiàng)：

1.本課程試卷只有Ⅱ卷，共10頁(yè)（第1—第10頁(yè)）。請(qǐng)考生用鋼筆或圓珠筆將答案直接寫(xiě)在試卷上。 

2.答卷前將密封線(xiàn)內(nèi)的項(xiàng)目填寫(xiě)清楚，同時(shí)填寫(xiě)自己的作為號(hào)。

案例分析題（案例一30分，案例二30分，案例三40分，共計(jì)100分）

案例一：

戴爾的供應(yīng)鏈之謎

虛擬整合，讓供應(yīng)鏈“敏捷”　戴爾有一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)思想：專(zhuān)注于自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，把不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過(guò)采購(gòu)把最具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品買(mǎi)回來(lái)，自己做最后的整合。

供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個(gè)車(chē)間，在對(duì)這些“車(chē)間的管理上有一個(gè)“交易引擎”的概念，越過(guò)企業(yè)四面圍墻的erp系統(tǒng)就是戴爾的“交易引擎”。在這個(gè)信息平臺(tái)上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享，這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方。

戴爾最有特色的“直接模式”——戴爾完全是按訂單按需求生產(chǎn)。

戴爾中國(guó)客戶(hù)中心數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺(tái)服務(wù)器24小時(shí)運(yùn)行，客戶(hù)既可以通過(guò)網(wǎng)站，也可以通過(guò)800電話(huà)下訂單，這些信息直接進(jìn)入數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會(huì)傳到供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)，這一公共倉(cāng)庫(kù)由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)——這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的好處了：戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門(mén)，只有建立這個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送一次貨。

客戶(hù)的訂單沒(méi)有下之前戴爾中國(guó)客戶(hù)中心的車(chē)間里理論上是沒(méi)有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來(lái)的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買(mǎi)主的，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫(kù)存。

特別需要注意的是：戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的同時(shí)，還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)里庫(kù)存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過(guò)來(lái)，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。

戴爾要做出未來(lái)一年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，并隨實(shí)際變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。戴爾的供應(yīng)商每個(gè)星期都會(huì)收到更新的下三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，對(duì)于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場(chǎng)情況變化大的情況下也能夠得到及時(shí)的供貨，實(shí)現(xiàn)了“敏捷”，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實(shí)際情況安排生產(chǎn)，減少庫(kù)存。

戴爾根據(jù)市場(chǎng)需求不斷調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃并且使得供應(yīng)商也隨之調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，從而使生產(chǎn)貼近市場(chǎng)需要，完美地實(shí)現(xiàn)了戴爾“虛擬整合”的管理思想。

良性循環(huán)，與供應(yīng)商“共贏”

除了中國(guó)客戶(hù)中心，戴爾還有另一個(gè)與供應(yīng)商打交道的重要部門(mén)戴爾全球采購(gòu)中心。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購(gòu)中心有三個(gè)任務(wù)：保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性，保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性，保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。

戴爾一開(kāi)始就從下面幾個(gè)方面出發(fā)來(lái)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行慎重選擇。

環(huán)保與員工福利——戴爾希望供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對(duì)待自己的員工，這是一個(gè)基本前提。

成本領(lǐng)先——戴爾會(huì)將供應(yīng)商與其他同類(lèi)型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢(shì)。

技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度——供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成量產(chǎn)？

持續(xù)供應(yīng)能力——戴爾會(huì)從供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫(kù)存量等方面來(lái)考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。

服務(wù)——供應(yīng)商能否滿(mǎn)足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。

品質(zhì)——這是最核心的因素。戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評(píng)測(cè)，保證產(chǎn)品品質(zhì)。

戴爾管理供應(yīng)商有一個(gè)重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”，它把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)，并且在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理等工具分享給供應(yīng)商，使其自身采購(gòu)的管理水平也得到提高。每個(gè)季度戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，優(yōu)勝劣汰實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

根據(jù)以上案例，回答問(wèn)題1和問(wèn)題2，

1．一套科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估體系應(yīng)該包括哪些關(guān)鍵因素？

2．如何理解本案例中戴爾公司供應(yīng)鏈之迷？

案例二：

西南倉(cāng)儲(chǔ)公司是一家地處四川省成都市的國(guó)有商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，原有的業(yè)務(wù)資源逐漸減少，在企業(yè)的生存和發(fā)展過(guò)程中，也經(jīng)歷了由專(zhuān)業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司到非專(zhuān)業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司再到專(zhuān)業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司的發(fā)展歷程。在業(yè)務(wù)資源和客戶(hù)資源不足的情況下，這個(gè)以倉(cāng)儲(chǔ)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)其倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)是有什么就儲(chǔ)存什么。以前是以五金交電為主，后來(lái)也儲(chǔ)存過(guò)鋼材、水泥和建筑涂料等生產(chǎn)資料。這種經(jīng)營(yíng)方式解決了企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的出租問(wèn)題。

那么，這家企業(yè)是如何發(fā)展區(qū)域物流的呢？

專(zhuān)業(yè)化

當(dāng)倉(cāng)儲(chǔ)資源又重新得到充分利用的時(shí)候，這家企業(yè)并沒(méi)有得到更多利益，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和分析研究，這家企業(yè)最后確定了立足自己的老本行，發(fā)展以家用電器為主的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)。

一方面，在家用電器倉(cāng)儲(chǔ)上，加大投入和加強(qiáng)管理，加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)外知名家用電器廠(chǎng)商的聯(lián)系，向這些客戶(hù)和潛在客戶(hù)介紹企業(yè)確定的面向家用電器企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展方向，吸引家電企業(yè)進(jìn)入。另一方面，與原有的非家用電器企業(yè)用戶(hù)協(xié)商，建議其轉(zhuǎn)庫(kù)，同時(shí)將自己的非家用電器用戶(hù)主動(dòng)地介紹給其他同行。

延伸服務(wù)

在家用電器的運(yùn)輸和使用過(guò)程中，不斷出現(xiàn)損壞的家用電器，以往，每家生產(chǎn)商都是自己進(jìn)行維修，辦公場(chǎng)所和人力方面的成本很高，經(jīng)過(guò)與用戶(hù)協(xié)商，在得到大多數(shù)生產(chǎn)商認(rèn)可的情況下，這家企業(yè)在庫(kù)內(nèi)開(kāi)始了家用電器的維修業(yè)務(wù)，既解決了生產(chǎn)商的售后服務(wù)的實(shí)際問(wèn)題，也節(jié)省了維修品往返運(yùn)輸?shù)某杀竞蜁r(shí)間，并分流了企業(yè)內(nèi)部的富余人員，一舉兩得。

多樣化

除了為用戶(hù)提供倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)之外，這家企業(yè)還為一個(gè)最大的客戶(hù)提供辦公服務(wù)，向這個(gè)客戶(hù)的市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)提供辦公場(chǎng)所，為客戶(hù)提供了前店后廠(chǎng)的工作環(huán)境，大大的提高了客戶(hù)的滿(mǎn)意度。
　　區(qū)域性物流配送

通過(guò)幾年的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提高，企業(yè)內(nèi)部的資源得到了充分的挖掘，同樣，企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)資源和其他資源也已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，資源飽和了，收入的增加從何而來(lái)？在國(guó)內(nèi)發(fā)展現(xiàn)代物流的形勢(shì)下，這家企業(yè)認(rèn)識(shí)到只有走出庫(kù)區(qū)，走向社會(huì)，發(fā)展物流，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的實(shí)力。發(fā)展物流從何處做起？經(jīng)過(guò)調(diào)查和分析，決定從學(xué)習(xí)入手，向比自己先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，逐步進(jìn)入現(xiàn)代物流領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)多方努力，他們找到一家第三方物流企業(yè)，在這個(gè)第三方物流企業(yè)的指導(dǎo)下，通過(guò)與幾家當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸企業(yè)合作（外包運(yùn)輸），開(kāi)始了區(qū)域內(nèi)的家用電器物流配送，為一家跨國(guó)公司提供物流服務(wù)，現(xiàn)在這家企業(yè)的家用電器的物流配送已經(jīng)覆蓋了四川（成都市）、貴州和云南。

問(wèn)題：

（1）通過(guò)案例分析說(shuō)明現(xiàn)代物流與現(xiàn)代物流的區(qū)別？

（2）為什么當(dāng)西南倉(cāng)儲(chǔ)公司的倉(cāng)儲(chǔ)資源又重新得到充分利用的時(shí)候，這家企業(yè)并沒(méi)有得到更多利益？

（3）通過(guò)分析西南倉(cāng)儲(chǔ)公司向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變過(guò)程，你認(rèn)為其轉(zhuǎn)變成功的關(guān)鍵是什么？

（4）通過(guò)本案例分析，你認(rèn)為中國(guó)目前傳統(tǒng)物流企業(yè)怎樣才能實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變？

案例三：

天地公司是一家有30多年歷史的國(guó)營(yíng)企業(yè)，其主打產(chǎn)品是日用洗滌品，在有國(guó)內(nèi)外許多知名品牌企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，公司得以立足的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品的價(jià)格，但這種優(yōu)勢(shì)正逐漸消失殆盡。

公司產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程一般是這樣的，每月由公司在各地設(shè)的銷(xiāo)售分部報(bào)下個(gè)月的銷(xiāo)售計(jì)劃，生產(chǎn)部的計(jì)劃員匯總后，排出下個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃交生產(chǎn)部門(mén)執(zhí)行；采購(gòu)部按生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃，向供應(yīng)商下訂單。生產(chǎn)所需的原料主要有8種（原料庫(kù)存和貨值數(shù)據(jù)見(jiàn)附表）。儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)管理原材料和工廠(chǎng)的成品倉(cāng)庫(kù)，并且負(fù)責(zé)把產(chǎn)品送到各地銷(xiāo)售分部租賃的當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)中，各地銷(xiāo)售分部負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售。

去年末公司在年終財(cái)務(wù)結(jié)算后發(fā)現(xiàn)，盡管公司的銷(xiāo)售比前年增長(zhǎng)了10%，但公司的利潤(rùn)率卻下降了。公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示公司物流成本高居不下，每年都有較大的增長(zhǎng)。時(shí)常發(fā)生這樣的情況，某個(gè)品種某銷(xiāo)售分部的倉(cāng)庫(kù)斷貨，而其它一些銷(xiāo)售分部的倉(cāng)庫(kù)卻有大量的同類(lèi)產(chǎn)品積壓，不得不從一個(gè)倉(cāng)庫(kù)送到另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。

有兩個(gè)原因造成生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整，一是因原料斷貨，二是銷(xiāo)售分公司因?yàn)閿嘭浺笊a(chǎn)部緊急生產(chǎn)，原定生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行率通常不到50%。公司有十幾輛5噸和8噸的封箱車(chē)專(zhuān)門(mén)用于向各地銷(xiāo)售分部的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸產(chǎn)品，一般是每周各地銷(xiāo)售分部向公司要貨，他們直接把要貨的品種數(shù)量報(bào)給儲(chǔ)運(yùn)部，儲(chǔ)運(yùn)部匯總當(dāng)天的要貨計(jì)劃，第二天安排車(chē)輛送貨。但各地銷(xiāo)售分部時(shí)常發(fā)過(guò)來(lái)傳真要求儲(chǔ)運(yùn)部當(dāng)天發(fā)貨。如果這時(shí)車(chē)輛都派出去了，儲(chǔ)運(yùn)部的經(jīng)理就聯(lián)系外面的車(chē)輛來(lái)送貨，但這種運(yùn)價(jià)一般要高于市場(chǎng)的正常價(jià)格。

以上這些現(xiàn)象已經(jīng)引起天地公司的管理高層的注意，他們認(rèn)為必須對(duì)公司進(jìn)行較大的調(diào)整，這種感覺(jué)越來(lái)越迫切了。

附表：天地公司原料庫(kù)存與價(jià)值

原料名稱(chēng)  庫(kù)存數(shù)量  商品單位貨值

001     6000        4.8

002     120000      1.1

003     1000        6.2

004     800         10

005     150         450

006     95          300

007    10000   0.5

008     9000        1.2

根據(jù)以上案例，回答問(wèn)題
①．對(duì)原材料庫(kù)存進(jìn)行ABC分類(lèi)，計(jì)算過(guò)程填入下表，并說(shuō)明分類(lèi)結(jié)果。

參考答案

案例一、案例二從略

案例三：

原料名稱(chēng)  庫(kù)存數(shù)量  單位貨值  原料庫(kù)存貨值  占總庫(kù)存的百分比  原料庫(kù)存貨值累計(jì)  百分比累計(jì)
002      120000  1.1    132000       46%                132000        46%
005      150      450      67500        24%                199500        70%
001      6000     4.8      28800        10%                228300        80%
006 95   300      28500        10%                256800        90%
008      9000     1.2      10800        4%            267600        93%
004      800      10   8000         3%            275600        96%
003      1000     6.2  6200         2%            281800        98%
007      10000  0.5    5000         2%            286800        100.0%
合計(jì)  286800  100%

庫(kù)存ABC分類(lèi)的結(jié)果：A類(lèi)商品是002、005，B類(lèi)商品是008、004、003、007